買収する側にとってM&Aは「成約して終わり」ではありません。
むしろ成約後からがM&Aの本番で、M&A成約時に見込んだシナジー効果が得られるかどうか＝M&Aが成功するかどうかは、M&A成約後のPMI（経営統合プロセス）にかかっていると言えます。

本記事では、PMIの概要・重要性・具体的なプロセスと、PMIの中でも重大な要素である100日プランの概要・進め方・成功ポイントなどについて説明します。

M&A成功のカギ・PMIとは？

PMIは「Post Merger Integration」の略称で、M&A成約直後から買収側が実施する一連の経営統合プロセスのことです。

ひと口に経営統合と言っても、実際に行う統合項目は多岐にわたり、以下のようなものがあります。

• 経営体制
• 管理体制・管理システム
• 組織（再編）
• 会計（経理・財務）
• 取引金融機関の整理
• 業務システム
• 取引先・仕入れ先の効率化
• ITシステム
• 人事評価制度
• 就業規則
• 企業文化（従業員の意識）

買収側・売却側が、たとえ同一事業を行っているとしても、会社が違えば業務の進め方や決裁のシステム、社内ルールなど同じ会社はふたつとなく、全て異なっていると言っていいでしょう。

M&Aの成立後、そのままでは単に会社の株主が代わっただけで、業績向上などは起こりません。
上に挙げた各項目の統合（PMI）を行ってこそ、M&Aの本当の成果が発現するのです。

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なぜPMIが重要なのか？

ここではPMIの重要性について、特に以下の3点に関し説明します。

予定していたシナジーを実現するため

シナジー効果とは、これまでは個別に事業を行っていた会社同士が協業することによって、自社単独では得られなかったコスト削減などの効率化が実現したり、顧客増・営業力アップなどで売上増となったりすることです。

ただし、シナジー効果を得るには、単に協業するだけでは到達できません。
単なる協業は業務提携であり、M&Aとは違います。
M&A後のPMIによって、会社間のさまざまな事柄の統合がなされてこそシナジー効果が創出されるのです。

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従業員の不満解消のため

M&Aが実施されたとき、特に売却側の従業員は不安や不満を抱えがちです。
また、買収側の従業員は、精神的に優位性を持って売却側従業員に接してしまうこともあり、そのままでは摩擦が生じることになるでしょう。

従業員がそのような状態では、シナジー効果を発揮するどころではありません。
そこで、企業文化・風土の融合や人事評価制度・就業規則・業務システムなどの統合を行い、従業員の不安を解消。ポジティブな意識を持って仕事に臨めるようにすることが肝要なのです。

内部統制の構築・グループ統合のため

上場企業の場合、コンプライアンスなどを含め内部統制が構築されている必要があります。
一方、非上場企業では、内部統制が構築・運用されているのは極めて稀なことで、買収側が上場企業で売却側が非上場企業であれば、売却側は急ぎ新たに内部統制を構築しなければなりません。

買収側が複数の企業グループであれば、グループ間の統合という意味合いもあります。
つまり、会社のあり方という意味においても、PMIでの経営統合作業は重要な役割があるのです。

PMIの具体的なプロセス

ここでは、PMIの具体的な流れを以下の詳細プロセスに沿って説明します。

STEP.1 統合方針の決定
STEP.2 ランディング・プランの策定
STEP.3 100日プランの策定
STEP.4 統合の実施・効果の検証

STEP.1 統合方針の決定

目的とするM&A・統合成果を得るためには、PMIをどのような手法を用いて進めていくか、まず、根本となる統合方針を決めなければなりません。

具体的な統合方針は個々のケースで異なりますが、多くの統合手法は以下の3種の体系に分けられます。

連邦型統合	買収側が親会社、売却側が子会社という関係性において、子会社の自主性を尊重し急激な統合を行わない手法
支配型統合	上記と同様の関係性において、子会社の経営体制含め全ての面を親会社が統制する統合手法
吸収型統合	事業譲渡・吸収分割・吸収合併などのM&Aスキーム（手法）を用いて、売却側を完全に買収側の内部に取り込んだときの統合手法

なお、PMIの統合方針の決定や下記のプランの策定は、デューデリジェンス（買収監査）と並行して進めます。
M&Aが成約してからPMIの準備をするのではなく、成約前から準備しなければ統合作業実施が間に合いません。

STEP.2 ランディング・プランの策定

M&A成約後、株式の引き渡しや対価の支払いなどが履行されるとM&Aはクロージングとなります。
クロージング後からの一定期間（通常は3～6カ月程度）内に行う統合作業の計画が、ランディング・プランです。

ランディング・プランでは、行うべき統合作業を洗い出した上で、実行計画に落とし込みます。
大別すると、組織の統合（再編）と事業の統合に分かれ、それぞれの具体的な統合作業は以下のとおりです。

組織統合のための作業例	人事制度・各規定類・経営管理・経理・財務・庶務などの見直し、コミュニケーションの推進
事業統合のための作業例	原価（原材料費や研究開発投資）・販売費・管理費の見直し、設備投資やサプライチェーンの再構築

STEP.3 100日プランの策定

ランディング・プランは統合項目の全体的な計画表であるの対し、その中でより緊急度の高い課題について、具体的な統合作業内容をスケジューリングしたものが「100日プラン」です。

名前のとおり100日間をかけて、どのような統合作業を行うのかを細かく決めます。
100日という期間はあくまで1つの目安なので、会社にとって区切りやすければ3カ月（90日）での運用でもかまいません。

STEP.4 統合の実施・効果の検証

ランディング・プラン、100日プランを策定し、M&AがクロージングとなったらいよいよPMIに移行。各プランの実行の時です。

プランの実施にあたっては、定期的および不定期に実施状況をモニタリングします。
全てプランどおりには進まないのが現実ですから、問題・課題をいち早く発見し、プランの修正・補正を行う体制が必要です。

また、会社の規模に比例してPMIに要する時間は長くなります。
完全に統合が完了しM&Aの成果が見い出せるのに、1～2年を要することも少なくありません。

ランディング・プラン、100日プランの期間の中だけでは完了できない統合作業もありますので、それらも丹念に進めていく必要があります。

100日プランとは？

ここからは、100日プランにフォーカスし記事を進めます。
あらためて100日プランとは、M&Aクロージング直後から100日間に行う経営統合作業の計画表です。

数ある統合作業の中から重要度・優先度の高いものを抽出してスケジューリングします。
100日プランには決まった様式やフォーマットはありません。
各社によって状況は異なりますから、統合作業の内容も変われば進捗管理の方法も異なります。

ただ、自社だけでは策定が難しい場合もありますので、PMIのサポートも可能なM&A仲介会社などに相談すると安心です。

100日プランの進め方

100日プランの進め方について、以下のプロセスに沿って説明します。

STEP.1 プロジェクトチームの組成
STEP.2 現状分析・課題の洗い出し
STEP.3 アクションプランの策定
STEP.4 プランの実行

STEP.1 プロジェクトチームの組成

PMIの100日プランの計画を策定するには、プロジェクトチームが必要です。
2社間の統合作業を策定するわけですから、買収側・売却側それぞれから人選した混成チームにします。

先述したとおり、PMIの計画策定はデューデリジェンスと並行して進め、クロージングまでに間に合わさなければなりません。
したがってプロジェクトチームのメンバーは、他の従業員に先んじてM&Aの実施を知ることになります。
M&Aが機密情報であることを理解し他の従業員に口外したりしない、信頼できるメンバーを選ぶことが必須です。

STEP.2 現状分析・課題の洗い出し

PMIにおける各統合内容は、基本的に買収側がイニシアティブを持ちます。
現行の買収側の各種システムや管理体制、諸規定類をベースとして100日プランも策定されることになるでしょう。

ただし、一方的に売却側が買収側に合わせるのではなく、どのように統合するか現状分析しながら課題を洗い出します。
現状分析した結果、売却側のシステムやルールの方が合理的だということも大いにあり得ますから、プロジェクトチームは混成メンバーでなければならないのです。

STEP.3 アクションプランの策定

アクションプランとは、目標達成のための具体的な計画・施策のことです。

PMIの100日プランの場合は、組織の統合・再編と事業の統合という2大課題について、「何を」「どんな順番で」「誰が」「どのように」行うか決めることになります。
M&Aに慣れていない場合、PMIも初めてというケースもあるでしょう。

その場合、自社だけでPMIの計画策定を進めるよりも、PMIのサポートも行っているM&A仲介会社やコンサルティング会社などに相談しながら、課題の洗い出しやアクションプラン策定を行うのがおすすめです。

STEP.4 プランの実行

100日プランをM&Aのクロージングまでに策定すれば、クロージング後、計画に沿ってアクションプランを実行します。

この時、複数のプランが同時進行していくことになるのがほとんどのケースと思われます。
各プロジェクトが連携する必要も生じるかもしれません。
それらを円滑に行い進捗状況を管理するために、PMO（Project Management Office）を設置しておくのがおすすめです。

PMOは100日プランの全体像を把握し、個々のプロジェクトのマネジメントを支援しながら進捗を管理し、問題が出た場合の対応にも当たります。

プランニング成功のポイント

PMIで100日プランを成功させるためのポイントとしては、以下の4点が挙げられます。

ポイント.1 策定のタイミングは早期に

大前提として、100日プランはM&Aのクロージングまでに間に合わさなければなりませんが、それよりも早ければ早いほど良いと言えます。

理由は、100日プランの内容自体を吟味し必要があれば見直すことで、より実効性の高い計画になるからです。

100日プランの目的は、M&A後、会社をあるべき姿に変貌させることであり、丹念にプランを練るに越したことはありません。

ポイント.2 プランの作成者と実行者で連携を密にする

100日プランでは、計画の作成者と計画の実行者それぞれが必要になります。
プランが絵に描いた餅とならないように、作成者と実行者が連携を密にするのは当然です。

ポイントとしては、実行者もプランの策定段階に関わらせると、プランの理解度が変わります。
また、質の高いアクティブプランが策定できる可能性も高まるでしょう。

ポイント.3 目指すべきゴール設定を明確に

PMIのゴール＝目標・目的とは、M&Aによって変貌を遂げ、会社があるべき体制になることです。
このあるべき姿がきちんと明確になっていないと、統合作業のベクトルに狂いが生じ、想定していたような成果が得られない可能性もあります。

目指すべきゴールが明確であれば、それがドリブンとなり、全ての戦略やプランの策定を勝算の高い内容にできるのです。

ポイント.4 100日で達成できないものは別途、マイルストーンを再設定

統合作業項目は非常に多岐にわたります。
それら全てを無理に100日間の日程の中に押し込める必要はありません。
PMIに半年～1年以上かかることは珍しくありませんから、優先度をつけて100日プランの内容を決めればよいのです。

100日での期間内に入れられなかったプランは、次のステップである「101日以降プラン」として別途、マイルストーンを再設定。綿密にスケジューリングし確実に実行していきましょう。

まとめ～M&Aで失敗しないために！～

PMI・100日プランの成功＝M&Aの成功と言っても過言ではありません。
ですがほとんどの場合、企業は経営統合の経験はなく、PMIの手法や計画策定のスキルは備わっていません。
そこで安全にPMIの計画策定と実行をするには、信頼のおける専門家にサポートを依頼するのが最適解と言えます。

M&A Stationには、M&A・PMIに豊富な知識と経験を有するアドバイザーが多数、在籍しています。
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買収した後の人事・労務リスクへの備えは万全ですか？

近年、M&Aが活発化してきたことに伴い、M&A仲介会社の数も大きく増大しました。
しかしながら、多くのM&A仲介会社の業務範囲は、文字どおり「仲介」までであり、M&A成立後のPMIに対するサポートサービスを提供している会社は少ないのが実情です。

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