例え同業種の企業であったとしても、会社の規模、そして社風や企業文化、とどのつまりは経営者のビジョンによって、各企業の人事評価制度のあり方は違うものです。
また、非上場の中小企業では、制度と呼べるほどの人事評価制度が確立されていないことも少なくありません。

いずれにしろ、M&Aでの買い手側・売り手側では、これまで異なった人事制度評価が行われてきているはずです。
したがって、M&A実施後において、人事評価制度をどのように設計し運用していくかは、今後の経営を左右する大きなテーマになります。

あるべき人事評価制度について考えてみましょう。

適正な評価とは

人事評価制度は従業員の給与額に直結するものです。
しかし、人事評価制度の目的は、それだけではありません。

一般的にいわれている人事評価制度の主な目的と内容は、以下の5点です。

• 従業員の待遇の決定：ルールに基づいた昇給・昇格を実施する
• 人材運用：従業員のスキルを把握し適切な人材配置を行う
• 従業員育成：人事評価内容をフィードバックしスキル向上を促す
• 企業理念の明示：人事評価制度を通して経営目標を示し浸透させる
• 従業員のモチベーション向上：適正な人事評価制度によって従業員に目的意識を根づかせ業績向上につなげる

適切な人事評価制度を設計し運用すれば、以上のような効果が期待できます。
ただし、そのために絶対な欠かせないのは、評価される側の従業員から見て公平性が担保され、納得性が得られる人事評価制度の内容と運用であることです。

従業員が評価結果に何らかの恣意性を感じてしまうようでは、上記に掲げた目的は満たされません。結果的に会社の業績向上もかなわないでしょう。
したがって、人事評価制度設計にあたっては慎重な検討が必要になります。

また、人事評価制度の運用前に、その内容を従業員によく説明することも大事です。
そして、評価者によって評価結果にブレが生じないように、評価者の選定・教育も欠かせません。

評価の方法

人事評価制度を給与額決定方法の観点で大別すると、以下の3タイプがあります。

• 職能型：従業員の能力や経験を評価して給与額を決める
• 職務型：職務の種類で給与額を決める
• 成果型：会社の業績への貢献度に応じて給与額を決める

上記のうち、日本において高度経済成長期といわれる1950年代以降から、ずっと主流の人事評価制度として採用されてきたのは職能型です。
なぜ職能型が主流たり得たのか、それには以下のような理由があります。

職能型の特徴

• 終身雇用制（メンバーシップ型雇用）の下、新卒一括採用で年功序列が形成される組織体質に合致する人事評価制度
• 評価のポイントとなるのは職能＝職務遂行能力＝経験に裏打ちされた知識、技能、資格などの能力が重んじられて評価基準になる

職能型のメリット

• 会社が従業員の人事配置・勤務地などを自由に決められる
• 従業員は勤務を継続していれば給与額がアップしていくので基本的に離職しなくなるため、結果として定着率が高まる

職務型の評価を検討してみては

昨今、各企業においては、職能型の評価基準・評価項目から職務型のそれへシフトする動きが出ています。
それは、職能型には以下のようなデメリットがあるからです。

職能型のデメリット

• 経済環境が変化し右肩上がりではなくなった現在では、高齢社員の高給が会社にとって負担であり、なおかつ高齢社員の会社への貢献度が給与額に見合わなくなりつつある
• 若手社員の給与額は大幅には上がりづらいため、モチベーション低下につながる

M&Aでの買収・合併などを機に人事評価制度を見直す、あるいは新たに設計する場合、最も重視すべきことの1つは、従業員のモチベーションの維持・向上です。
これは、買い手側・売り手側、両方の従業員にいえるでしょう。

目論見どおりのシナジー効果が創出され業績向上を成し遂げるためには、従業員のモチベーション向上は欠かせません。
したがって、職能型のデメリットは無視できないものがあり、職務型の人事評価制度を前向きに検討する意義があると言えます。

職務型を導入する場合には、社内の各業務について綿密に、その内容（質と量）を分析し把握しなければなりません。
この職務分析をしっかりと行うことは、人材配置の面で役立つだけではなく、人事評価における客観性や納得性を高める効果もあります。

つまり、職務型の人事評価制度を導入することによって、従業員が評価内容に関して恣意性を感じてしまうような余地も低減できる効果があるのです。

結局どの評価がよいか

M&A実施時は、会社の人事評価制度を見直すよい機会です。
しかし、そこに絶対的制度はありません。

例えば前章で取り上げた職務型の場合でも、以下のようなデメリットがあります。

職務型のデメリット

• 配置転換が行いづらい（契約外として拒否される可能性がある）
• 給与が上がらない従業員も発生しやすく、その立場の者はモチベーションが低下する
• 従業員の流出性が高まり、組織が安定しない可能性がある

結局のところ、職能型・職務型と決め打ちせず、成果型も含めてそれぞれの特性を分析し、場合によっては、それらをミックスさせた人事評価制度を模索する必要があるかもしれません。

ただし、いずれにしても、人事評価制度の検討段階において必須なのは職務分析です。
会社の中の全職務分析を行って各仕事の内容を洗い出すことは、経営上も人材マネジメント上も有益なことは、いうまでもありません。

そして実際に人事評価制度を見直す、または新たに設計する際には、より自社に適したものとするため、専門家に相談しながら検討することをおすすめします。

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