人材マネジメントとは、従来の人事管理・労務管理のようなオペレーション中心の人事に関する業務とは一線を画します。
会社の貴重な資産である人材（＝人財）に対して、業績向上などの経営目標達成のため、有効に機能させるべく行われるのが人材マネジメントです。

特にM&Aを実施した場合、買収や合併で見込んだシナジー効果が期待どおりに発現するかどうかは、M&A後の人材マネジメントが鍵を握っています。

人材マネジメント、そして、戦略人事など、M&Aの買い手側経営者がおさえておくべきポイントを解説します。

人材マネジメントの重要性

人材マネジメントを実施する目的は、経営目標を達成することにあります。
そのために欠かせない観点が、戦略人事（戦略的人的資源管理）です。

経営目標達成とは、端的には事業計画・経営計画を実現させることを指します。
経営計画を実現させるために、人材マネジメントとしていかなる手段を講じるか考え、実践することが戦略人事の根本です。
つまり、人材マネジメントを実施するにあたっては、その具体的な施策が経営戦略と合致した、密接な関りがある内容でなければなりません。

具体的にいうと、経営には以下の4大要素が必要です。

• 戦略
• 戦術
• 戦力
• 環境

経営者・経営陣が経営戦略を立て、そのための戦術を立案します。
そして、経営戦略・戦術を実行する戦力こそが人材であり、その人材が存分に力を発揮するためには環境が整っていなければなりません。

環境とは、社内の組織や制度が整備されていることや、企業文化が行き渡った職場環境が構築されていることなどが一例です。
この戦力と環境にコミットするのが人材マネジメントであり、特にM&A後の企業でその重要性がより高いのは、いうまでもありません。

人材マネジメントの前提として

戦略人事としての人材マネジメントで重要なのは、経営戦略・戦術に沿った施策を実施することです。
この意味の重要性を示す失敗例として、トヨタ自動車（以下トヨタ）の事例があります。

トヨタが人材マネジメントの一環として、外国人労働者を大量雇用したことがありました。
その際、トヨタが特許を取得している生産手法として、もはや代名詞ともなっている「かんばん方式」が、彼らの働き方や習慣の違い、言語の違いによるミスコミュニケーションなどによって機能不全となってしまったのです。
これは経営戦術にそぐわない人材マネジメント施策を行ってしまった一例ですが、その理由は、現場の環境や業務の分析を綿密に行わなかったことにあります。

トヨタのような大企業でもこのような失敗があるのですから、M&A後の買い手企業においても慎重な対応が必要です。
買収側で確立され問題なく運用されている人材マネジメント手法があったとしても、状況や環境が異なる売り手側組織にうまく適応するものであるかどうかは断定できません。

売り手側と統合された組織における各業務、役職の役割、社員の資質などについて、あらためてデータ収集し、分析することが肝要となります。

人材マネジメントを実行するにあたり

人事戦略という言葉がありますが、これは戦略人事とは似て非なるものです。
人事戦略とは、人事管理における各種オペレーションをどのように改革するか策定するという意味しか持ちません。

しかし、戦略人事とは、経営戦略を実現するための人材マネジメント施策を行うことです。
現在、日本企業はグローバル化、IT化、少子高齢化というかつてない経営環境にさらされています。
その中で生き残り、業績向上させるための経営戦略として、買収や合併などのM&Aが実施されたわけです。

したがって、戦略人事として人材マネジメントを実施する際には、M&Aという手段を選択した経営判断の視点に立って行わなければなりません。
その視点を持てば自ずと、M&A後の組織や制度の統合、企業文化の融合・醸成、適切な人材配置などについて、経営戦略とリンクした具体施策が立案されるはずです。

また、経営目標を達成するためには、スピーディーな経営戦略・戦術の実行が有効であり、その意味でも戦略人事としての人材マネジメントの実施が求められます。

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