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【買収後の働き方】異質なものと融合するダイバーシティの観点とは

従来の日本の企業では、同質的な従業員同士のチームワークが組織の根幹でした。
しかし、ダイバーシティ(従業員の多様性)が盛んに論じられるようになった昨今、M&Aで買収を実施した際にも、 被買収側から多くの同質ではない人材を獲得するためダイバーシティの観点が重要になります。

今回は、そのようなM&Aで獲得した従業員を、どのように人材活用すればよいかについて、ダイバーシティの観点から考えてみましょう。

異文化の人との協働における困難さ

異文化というと、マクロ視点では異なる国家や民族間での文化・風習の違いを指しますが、ミクロ視点では、その単位は家族単位にまで狭められます。
したがって、異文化は企業間でも存在するものです。

この企業文化とは厄介なもので、就業規則などのように明文化されているものではありません。
一例としては、社内で用いられる独特の業務上の用語や、暗黙のルールとなっている作業手順・承認手順などがあります。

M&Aで被買収側の従業員だった者は、この環境の中に放り込まれるわけですから、立場は違えど中途採用者のような状況であり、これまでの仕事のやり方が通じない場面も多々あるでしょう。
そのままではM&Aでのシナジー効果創出など望めませんから、両者が意思疎通しスムーズに仕事が行える環境を構築しなければなりません。

大切なのは、共通する目的・ゴールに向かって従業員が力を結集することです。
したがって、経営側としては、まず、明確な事業目標を掲げ、従業員全体に共通認識が芽生えるようにします。
その上で、暗黙化されてしまっているようなルールは解体し、基本的な業務は一つひとつをきちんとルール化して明示することが肝要です。

仕事の見える化

企業には、さまざまな業務がありますが、場合によっては、それらを必要以上に従業員に委ねてしまっていて、組織や会社側がきちんと実情を把握しきれていない例もあります。
その状態では、買収などで多くの人材を獲得し配置したとしても、有効に機能させられません。

そこで近年、提唱されているのが「仕事の見える化」です。
各従業員が行っている業務を担当者以外が見ても、どんなふうに行われているのか一目でわかる状態にします。

具体例としては、まず行うのが各部門ごとの業務フローの書き出しです。
次に、各業務フローにおいて、「いつ」、「誰が」、「どこで」、「何をしているか」という業務プロセスを明確化します。
これは、言い換えれば職務分掌の再構築です。

実施にあたっては手間も生じますが、以下のようなメリットが期待できるので、M&Aでの買収を機に取り組むことをおすすめします。

  • 会社としての課題が浮き彫りとなり業務フロー改善につながる
  • 従業員個人としても働き方の工夫に役立つ
  • 経営側・従業員ともに情報共有・相互理解が進む
  • 人事評価の公平性が増す
  • 中途採用者や新入社員でも業務に取り組みやすい環境になる

仕事の進め方への評価

仕事の見える化により、多くの場合、取りも直さず従業員の担当業務の見直しへと移行します。
それにより人材配置や人事異動など今までの人材活用方法では、整合性がつかなくなることが起こり得ます。

従来の人材活用方法が機能しないということは、現在の人事評価方法ではカバーしきれなくなる面が出てしまうこともあり、終身雇用・年功序列が前提にある職能型の評価制度では、破綻してしまうかもしれないということになります。

特に、現在は、2020(令和2)年4月から施行された「同一労働同一賃金ルール」の観点からも職務評価(役割評価)型の人事評価導入が求められており、単に仕事の見える化にとどまらない人事制度全体の体系的な見直しが必須の情勢となりつつあります。

ダイバーシティのため抜本的な対応を

M&Aは、会社の発展を目的として行われるものです。
そして、目的どおりの結果を出すためには、買収で獲得した人材を既存の従業員とうまく融合させ、一人ひとりの能力を存分に発揮させる環境づくりが欠かせません。

その際に、キーポイントとなる観点がダイバーシティです。
従業員一人ひとりの個性を抑えつけることなく活かすことによって、会社は以下のようなメリットを享受できます。

  • 人材の定着
  • 多様性ある人材同士の化学反応による技術革新や新商品の具現化
  • 相互理解深化によるハラスメントリスクの低減
  • 対外的な企業評価の向上

ただし、そのためには、会社組織および人事制度について根本的な部分から見直すことは避けて通れません。
簡単に実施できることではありませんが、講じた手間に見合うだけのメリットは得られるはずですから、買収実施時には人事制度全般の見直しに着手しましょう。

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カテゴリ 

買収後の統合

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